Par Greg Poirier, SVP chez Ateko
Au cours des deux dernières décennies, j’ai vu le paysage des entreprises se transformer chaque fois qu’un nouvel outil révolutionnaire arrivait entre les mains des employés. J’étais là lorsque les ordinateurs portables sont devenus la norme, lorsque nous sommes passés des systèmes sur site au cloud, et lorsque les téléphones intelligents ont été largement déployés auprès des équipes de vente et de terrain. Dans ces trois cas, les plans stratégiques des directions sur la façon dont ces outils seraient utilisés se sont révélés complètement erronés. Pourtant, dans les trois cas, les employés sont devenus exponentiellement plus efficaces — bien plus que ce que quiconque avait anticipé. Nous avions simplement tort collectivement sur la manière dont cela allait se produire.
Aujourd’hui, nous vivons un moment similaire avec l’IA. Partout, les organisations s’affairent à élaborer des stratégies pluriannuelles pour des cas d’usage précis de solutions d’IA. Au sein de la pratique Salesforce d’Ateko, nous avons choisi une approche différente. Nous n’attendons pas des outils conçus sur mesure ni un consensus autour d’un plan sur 36 mois. Nous avons une mission simple et unique en matière d’IA : être 5 % plus efficaces dans l’ensemble de notre pratique, chaque trimestre, pendant les quatre prochaines années.
Les mathématiques de l’efficacité cumulative
Dans les services professionnels — essentiellement les meilleurs cerveaux humains que l’on peut mobiliser — le travail ne peut (et ne doit pas) être entièrement éliminé par l’IA. Cependant, la « taxe » associée aux tâches les moins gratifiantes peut être considérablement réduite.
Nous avons adopté une vision où nous réduisons les « unités d’effort » autant en livraison qu’en opérations internes de 5 % chaque trimestre. Comme il s’agit d’une réduction composée et non d’une croissance composée, cela ne représente pas exactement 20 % à la fin de l’année : on parle plutôt d’un gain de temps d’environ 19 % la première année, pour atteindre près de 50 % après quatre ans.
Notre objectif est simple : d’ici la fin de l’année, notre pratique sera en mesure de livrer les mêmes résultats haut de gamme et le même niveau de service premium avec environ 20 % d’effort en moins qu’en 2025. Nous n’y parvenons pas grâce à un seul outil, mais en intégrant plusieurs outils d’IA d’entreprise approuvés, comme Gemini, dans les flux de travail quotidiens de chaque membre de l’équipe.
Une culture dès l’entrée : l’avantage de la « page blanche »
Les améliorations ne se produisent pas simplement parce qu’on demande aux gens d’aller plus vite. Dans notre environnement, elles reposent sur le recrutement de personnes curieuses.
Historiquement, l’effectif de la pratique Salesforce d’Ateko a augmenté d’environ 40 % chaque année. Cela nous donne une longueur d’avance en gestion du changement que peu d’organisations possèdent : 40 % de notre main-d’œuvre arrive chaque année avec une « page blanche », sans idées préconçues sur la façon dont le travail « devrait » être fait. Dès le premier jour, nous leur disons : « Voici comment on travaille ici ». Même si cette façon de faire a été introduite la veille, elle devient la norme.
Tout commence dans notre processus d’entrevue. Nous avons toujours évalué la curiosité, mais depuis 2025, nous posons aussi à chaque candidat, peu importe son niveau d’expérience, une variante de la question : « Comment avez-vous utilisé l’IA aujourd’hui ? ». Nous savons que si une personne n’utilise pas déjà l’IA pour résoudre des problèmes dans sa vie quotidienne, à l’école ou au travail, elle ne s’épanouira pas chez nous.
Adoption et renforcement : le rythme de gestion
Nous nous assurons que l’utilisation de l’IA ne soit pas perçue comme un « atout », mais bien comme une attente fondamentale pour chaque membre des équipes de livraison et des opérations internes. Pour que cela fonctionne, cela doit être démontré et renforcé par l’équipe de direction.
Ainsi, chaque gestionnaire pose à ses employés, lors de leurs rencontres individuelles hebdomadaires : « Comment as-tu utilisé l’IA cette semaine et qu’as-tu appris ? ». Nous nous attendons à ce que les équipes expérimentent, et nous valorisons cela, tout en reconnaissant que certaines approches ne fonctionneront pas toujours. D’où l’importance de la question : « qu’as-tu appris ? ».
Cette culture est aussi intégrée directement dans les outils de travail. L’IA est naturellement présente dans les courriels, les feuilles de calcul, les présentations, les processus de développement, etc. Par ailleurs, le canal Slack « Everyday AI » sert de flux continu d’exemples concrets d’utilisation, et nous veillons à partager également les usages de l’équipe de direction lors de nos réunions générales.
Automatiser le « pénible », protéger ce qui motive
Nous concentrons nos efforts en IA sur ce que nos équipes aiment le moins faire : les tâches ingrates. Après tout, pour favoriser l’adoption d’un outil, rien de plus efficace que de montrer comment il élimine ce que les gens n’aiment pas faire.
Chaque trimestre, nous sondons nos équipes, et les résultats sont constants. Les tâches qu’elles repoussent le plus sont la documentation, l’assurance qualité, les réunions et la création de matériel de formation. Plus important encore, les clients reconnaissent l’importance de ces activités, mais n’aiment pas nécessairement payer pour celles-ci.
Or, l’IA excelle justement dans ce type de tâches. Elle nous permet de réduire ces charges, souvent perçues comme des freins à la motivation, de diminuer les coûts pour les clients et de libérer nos experts pour qu’ils se concentrent sur ce qu’ils aiment vraiment faire.
En prime, lorsqu’elle est appliquée aux bonnes tâches, elle peut produire un résultat supérieur, et non inférieur. L’assurance qualité en est un bon exemple : un humain reste essentiel dans la boucle, mais un agent d’IA peut vérifier un morceau de code avec la même rigueur à la cinquième vérification qu’à la première, même après plusieurs heures. C’est un processus exigeant pour un humain, et rarement apprécié, mais parfaitement adapté à l’IA.
Un optimisme assumé face à l’IA à long terme
Nous avons un avantage important : historiquement, nous avons toujours dû recruter plus rapidement que ce que le marché du talent nous permettait. Notre croissance a été limitée par la disponibilité des ressources, et non par la demande.
L’IA représente donc une opportunité majeure. Elle nous permet de continuer à croître tout en répondant plus efficacement aux attentes de nos clients. Toutes les firmes de services font face à des périodes où les projets doivent être retardés faute de ressources, ou à des périodes de surcharge difficiles à équilibrer de manière durable.
L’histoire nous offre un parallèle intéressant : le « paradoxe des comptables ». Dans les années 80, l’arrivée des tableurs a suscité des craintes quant à la disparition de la profession. En réalité, elle l’a transformée et valorisée, en remplaçant les tâches manuelles par des activités à plus forte valeur ajoutée, comme la modélisation financière avancée.
Je crois que l’IA aura un impact similaire sur l’écosystème des intégrateurs Salesforce. Elle a le potentiel de rapprocher les coûts d’exploitation quotidiens d’un environnement Salesforce de zéro, libérant ainsi des budgets importants pour des projets complexes, transformationnels et à forte valeur auparavant inaccessibles.
Non seulement une partie des budgets dédiés à la maintenance pourra être réaffectée, mais l’efficacité générée par l’IA réduira également le coût global des projets.
J’aime penser que l’histoire nous rappelle une chose : lorsque le coût d’un intrant, dans notre cas les « unités de travail », chute drastiquement, l’ampleur de l’économie qui l’entoure augmente de façon significative.
