Transcription

Bruce Dean : Bonjour à tous. Merci beaucoup de vous joindre à nous pour notre séance sur les services sur le terrain (field services). Quelques brèves présentations pour commencer. Je suis Bruce Dean. Je suis le premier vice-président, Réseau et services sur le terrain chez Bell Canada.

Matthew Billy : Et avec moi aujourd’hui… Je suis Matthew Billy. Je suis chef technique et architecte pour Ateko. Ateko est le plus grand partenaire d’élite ServiceNow au Canada. Nous nous concentrons sur l’industrie des services financiers ainsi que sur les télécommunications et d’autres secteurs gouvernementaux. Mon travail consiste à implanter la gestion des services sur le terrain (FSM) pour lui et sa merveilleuse équipe dans ServiceNow.

Bruce Dean : Et nous t’apprécions beaucoup, Matt. Euh, eh bien, peut-être avant de commencer, juste pour prendre le pouls de la salle, qui fait une implantation FSM en ce moment ? D’accord. J’espère que mon équipe a la main levée. Et qui en a déjà fait une ? D’accord, donc la plupart des gens en font une ou en ont déjà fait une.

Matthew Billy : Ouais. Et nous savons que la FSM peut être euh assez complexe. Qui pense être dans le bas de l’échelle de la complexité ? Levez la main, bas de l’échelle ? D’accord, tout le monde est une licorne. C’est super complexe. Génial. C’est de ça que nous sommes venus parler aujourd’hui.

Bruce Dean : Parfait. D’accord. Donc, j’ai mentionné que je travaille pour Bell. Bell est la plus grande entreprise de télécommunications (télécom) au Canada. Nous avons donc, vous savez, un vaste réseau filaire, un vaste réseau mobile. Nous avons aussi des médias au Canada, n’est-ce pas ? Donc, des stations de télévision, euh des centres de données, nommez-les. Nous sommes une énorme organisation avec une flotte immense. Et, vous savez, je pensais que la gestion des services sur le terrain était un problème très spécifique aux télécoms. J’ai toujours pensé, oh, ce logiciel est fait pour une télécom. Et en commençant à parler à des collègues au cours des deux dernières années, j’ai réalisé que ce défi touche vraiment toutes les industries, n’est-ce pas ? Nous en avons mis quelques-unes sur la page là, n’est-ce pas ? Les municipalités qui font des visites de sites. Vous savez, certainement les services publics ont des similitudes, mais je parlais à un ami dans une institution financière (IF) l’autre jour et ils ont toute une flotte qui sort et entretient leurs terminaux de point de vente, euh entretient les guichets automatiques, fait la maintenance dans les banques. Même chose pour les détaillants, vous savez, c’est très vaste. Un exemple intéressant auquel je n’avais même pas du tout pensé, ce sont les soins de santé qui sont en fait l’un des plus grands utilisateurs de FSM pour envoyer, vous savez, des infirmières au domicile des clients, planifier des visites. Et donc, c’est vraiment un produit qui touche littéralement toutes les industries. Ça m’a vraiment ouvert les yeux. Euh, un peu plus sur Bell et, vous savez, un peu de contexte sur ce que nous pouvons partager. Donc mon équipe chez Bell, euh du côté des services sur le terrain de l’entreprise, compte environ 10 000 personnes. Donc, un jour donné, vous savez, il y a probablement environ 5 ou 6 000 techniciens sur la route dans des camions, euh qui visitent des clients, qui entretiennent notre infrastructure. Nous voyons plus de 10 000 clients chaque jour d’un bout à l’autre du pays. C’est donc une opération à très grande échelle. Vous savez, vous avez mentionné la complexité. Nous sommes certainement complexes, n’est-ce pas ? 400 ensembles de compétences différents que j’ai mentionnés, n’est-ce pas ? Tout, des choses de base comme installer l’internet de quelqu’un jusqu’à faire des réparations complexes de câbles souterrains, entretenir l’infrastructure électrique, l’infrastructure des tours cellulaires, les clients d’entreprise, vous nommez-le. Euh, à travers le pays, nous avons en fait 600 territoires distincts que nous desservons. Et donc pour ceux d’entre vous euh dans le domaine de la FSM, vous pouvez imaginer ce que cela signifie sur la façon dont vous optimisez à l’intérieur d’un territoire, d’un territoire à l’autre, comment vous définissez ces limites frontalières ? Comment vous déplacez-vous à l’intérieur et à l’extérieur de ces frontières ? Euh, et bien que nous ayons certainement un grand nombre euh de techniciens qui sont avec Bell, nous avons également environ 60 partenaires différents avec lesquels nous travaillons. Et donc nous avons des flux de travail qui doivent aller vers d’autres partenaires, n’est-ce pas ? Pensez à des choses comme, vous savez, nous travaillons avec des entreprises de construction pour sortir et euh creuser, n’est-ce pas ? S’il y a des dommages euh sous terre, nous devons creuser. Nous avons des localisateurs qui localisent les installations. Euh, vous savez, d’autres tâches comme varier des fils, remplacer l’infrastructure, etc. C’est donc un environnement très, très vaste euh et complexe qui exige évidemment une exécution vraiment transparente. Vous savez, l’exemple que j’aime utiliser quand je parle à des amis qui ne connaissent pas très bien l’industrie, c’est le problème de l’industrie du transport aérien, c’est-à-dire que nous essayons de trouver un équilibre entre l’efficacité et l’expérience client. Et donc si nous voulions nous présenter à chaque rendez-vous client à l’heure, je vous vois hocher la tête, vous connaissez les compromis. C’est très facile d’arriver à l’heure à chaque rendez-vous client, mais ça demande beaucoup de capacité supplémentaire dans le système, ce qui coûte cher. Ou bien vous savez, vous faites ce que les compagnies aériennes faisaient dans le passé, c’est-à-dire faire de la surréservation, vous assurer d’avoir une capacité pleinement utilisée, mais avec des clients laissés déçus. Et donc c’est vraiment le cœur du problème que nous essayons de résoudre avec la FSM, qui est de savoir comment minimiser ces temps morts ou ce temps sous-utilisé ? Comment nous assurer de minimiser notre temps de déplacement ? Comment nous assurer d’arriver chez les clients à l’heure ? Comment nous assurer d’envoyer le bon technicien avec les bonnes compétences ? Pour qu’en fin de compte, nous atteignions probablement les mêmes objectifs et contraintes que vous tous, qui sont : je dois améliorer le service à la clientèle, mais je dois aussi réduire considérablement les coûts. Et c’est ce que nous avons pu faire dans notre parcours jusqu’ici. Et je pense que l’échelle est probablement la plus grande chose que j’ai mentionnée, n’est-ce pas ? Nous couvrons tout le Canada. J’ai mentionné les 10 000 techniciens. Et donc tout ce que nous faisons doit être entièrement automatisé parce que si ce n’est pas automatisé, d’une part, ça représente beaucoup de travail manuel qui prend beaucoup de, vous savez, de temps et de main-d’œuvre, mais cela signifie aussi que vous n’êtes pas efficace. Et donc pour nous, le défi était : comment optimiser un si grand écosystème et vraiment le livrer avec efficacité euh pour atteindre ces objectifs, et c’est ce pour quoi Matt ici présent nous a aidés.

Matthew Billy : Merci beaucoup. Je vais devoir changer de place avec toi.

Bruce Dean : On va échanger. Parfait.

Matthew Billy : Merci. Donc Bruce a mentionné beaucoup de choses sur la mise à l’échelle, que ce soit la géographie, les territoires, les technologies, les piles de produits, les offres de produits. Commençons et réfléchissons à certaines des choses que nous avons réellement rencontrées en traitant de la FSM pour Bell. Nous avons donc trois catégories. Il y en a beaucoup d’autres. Comme je suis sûr que vous l’avez déjà entendu, il y a beaucoup de contraintes, beaucoup d’objectifs. Parlons de certains des défis de répartition des techniciens que Bell nous a lancés. La planification intrajournalière des techniciens où le technicien a un point de départ et de fin différent, ou lorsque le technicien commence à un endroit à un moment de son quart de travail et a ensuite une autre partie de son horaire à partir d’un endroit différent. Cela peut affecter leurs temps de pré-déplacement, leurs temps de post-déplacement, leur allocation pour les heures supplémentaires. Tout cela doit se faire par technicien et par jour, et non en fonction de leur quart de travail.

Bruce Dean : Ce que j’ajouterais même à ça, Matt, ce qui est un défi que beaucoup d’entre vous rencontrent probablement, c’est que nous avons un horaire qui est établi au début de la journée, mais cet horaire change à peu près à la seconde où nous ouvrons boutique, n’est-ce pas ? Les clients ne sont pas chez eux alors que vous pensiez qu’ils y seraient, les conditions de déplacement sont pires que prévu. Nous prenons un tas de rendez-vous clients dans la journée et donc, non seulement c’est une optimisation au niveau d’un seul technicien, mais ce diagramme de Gantt du travail, tant sur la capacité disponible des techniciens que sur la demande des clients, change constamment tout au long de la journée.

Matthew Billy : Ouais. La répartition au compte-gouttes (drip) et en bloc (bulk) pour les techniciens, pour ceux d’entre vous qui implantent la FSM, vous savez que c’est un paramètre global où une taille unique convient à tous, pas avec Bell. Non seulement nous faisons la répartition au compte-gouttes et en bloc selon la préférence du technicien, mais nous le faisons aussi au jour le jour. Comment faites-vous ça dans FSM ?

Bruce Dean : Sur ce point, je vais vous dire, c’est là que Matt connaîtra la bonne réponse technologique, mais je dirais que le compte-gouttes par rapport au bloc devient presque un débat psychologique. Et nous avons eu des débats très féroces sur la question : est-il préférable pour un technicien de voir qu’il a cinq travaux à accomplir ce jour-là et il sait qu’il doit le faire et c’est à lui de décider comment il le fait ? Ou est-il plus efficace pour lui de voir un travail à la fois afin que vous lui envoyiez le prochain travail le plus efficace ? Et vous avez tous probablement des opinions arrêtées là-dessus. Je sais qu’à l’interne, nous en avions aussi. Et je pense que la réponse se situe en fait entre les deux, pour certaines régions c’est logique. Dans d’autres zones, généralement des zones à plus forte densité, le compte-gouttes a plus de sens.

Matthew Billy : Pour Bell, la question de la répartition au compte-gouttes ou en bloc ne concerne pas réellement la charge de travail qu’ils font ou le territoire dans lequel le technicien opère aujourd’hui. C’est plus une question de technicien, de son ancienneté, de ses compétences, de ses privilèges, s’il a commencé dans un centre de travail ou à la maison. Ce sont le genre de variables que la FSM n’était pas vraiment conçue pour gérer. Et nous allons parler de la façon dont nous avons aidé à cela bientôt. L’autre chose que nous avons comme complexité, ce sont les dîners flexibles optimisés. Non seulement Bell veut offrir un dîner qui convient le mieux à notre horaire et à nos rendez-vous, mais nous voulons aussi optimiser pour nos considérations de main-d’œuvre. Donc les 60 et plus partenaires et ces ententes ainsi que le cadre réglementaire à travers le Canada. Comme vous pouvez le voir, ça devient assez complexe assez rapidement.

Bruce Dean : C’est vrai. Nous avons des motoneiges au Canada dans notre flotte.

Matthew Billy : On y arrive. On y arrive. Très bien, les méthodologies de déplacement. Combien d’entre vous peuvent trouver le paramètre pour optimiser l’autonomie d’un VÉ, un véhicule électrique, dans la journée à l’intérieur de FSM ? C’est ça. Il n’y en a pas encore un, mais il y en aura un bientôt. Ce sont quelques-uns des défis. Que diriez-vous de planifier des rendez-vous pour un technicien qui doit prendre une motoneige, un bateau ou un hélicoptère pour atteindre sa destination ? Et qu’en est-il de l’optimisation pour la vraie circulation ? Les choses qui se passent dans la journée, le véritable flux et reflux de l’heure de pointe, les véritables fermetures de routes, les véritables détours et pas seulement utiliser une sorte de moyenne de cartes géographiques, n’est-ce pas ? La moyenne pourrait très bien fonctionner dans les périodes creuses, mais est-ce vraiment ce dont vous avez besoin à l’heure de pointe ou lorsque cette route est fermée ? Probablement pas. Et enfin, les considérations d’échelle. Le fait d’avoir une main-d’œuvre flexible signifie que nous devons adapter notre échelle et nous adapter pour prioriser la charge d’aujourd’hui. Nos techniciens, les techniciens flexibles dont parle Bruce, font parfois du cuivre, parfois de la fibre, parfois de la réparation, parfois des circuits. Cette charge doit être optimisée et priorisée en fonction du technicien et pas seulement de la charge du jour. Apporter des changements massifs aux plans de déplacement. Si vous savez qu’une tempête s’en vient, vous voulez ajuster tous vos scénarios de déplacement pour vous assurer d’avoir le résultat d’optimisation le plus précis à la fin ou au début de la journée. Et un environnement réglementé. Donc nous avons un impact sur notre délai d’exécution, la complexité de nos délais pour des choses comme la vente en gros et la récupération de clients (win back) en raison du marché et de l’industrie des télécommunications. En fin de compte, ça se résume au fait que Bell avait construit son outil de service sur le terrain au cours des 10 dernières années et l’avait fortement personnalisé. Et pour le déploiement, ils s’attendaient à ce qu’environ 90 % de leurs personnalisations fonctionnent simplement sur FSM. C’est un peu comme manger un éléphant. Alors vous vous demandez peut-être : comment manger un éléphant ? Une bouchée à la fois. La réponse est que nous avons co-innové avec ServiceNow. Que signifie la co-innovation avec ServiceNow ? Nous avons décortiqué les problèmes et les fonctionnalités dont Bell avait besoin et nous avons travaillé avec nos partenaires chez ServiceNow pour nous assurer ou plutôt examiner si ces besoins pour la plateforme de gestion des services sur le terrain étaient des besoins que d’autres clients d’autres industries pourraient également avoir. Ce que cela signifie, c’est que bien que nous ayons dû faire quelques personnalisations et que nous construisions des outils et des fonctionnalités qui seront uniquement pour Bell, le produit FSM dans son ensemble a une feuille de route avec des fonctionnalités que nous avons construites pour Bell qui seront disponibles pour tous les autres consommateurs du produit. C’est en fait gagnant-gagnant. Non seulement vous, en tant que consommateurs de gestion des services sur le terrain, obtenez certaines des nouvelles choses auxquelles ServiceNow n’avait pas encore tout à fait rêvé, mais nous en bénéficions également parce qu’à mesure qu’ils déploient ces fonctionnalités, elles sont en quelque sorte construites sur mesure pour nos besoins, ce qui signifie que je peux supprimer les personnalisations et la configuration qui auraient nécessité une maintenance et des mises à niveau manuelles lors des correctifs.

Bruce Dean : Ouais, je dois dire sur ce point, travailler avec ServiceNow et en particulier l’équipe produit de FSM, en fait je vois Nikki en arrière-plan, ça a été phénoménal parce que nous construisons ou nous sommes une organisation à très grande échelle et l’équipe avec FSM a été très, très ouverte à l’adoption et à l’ajustement de la feuille de route du produit pour aider à livrer une grande partie de cette fonctionnalité dont les grandes organisations complexes ont besoin. N’est-ce pas, avec d’autres plateformes sur le marché, vous obtenez le produit qui est là et s’il ne fonctionne pas pour votre industrie, eh bien, vous savez, ce n’est pas génial. Mais l’adaptabilité que nous avons eue ici a été phénoménale et nous apprécions vraiment cela. De la même manière cependant, je pense que Matt, ce pour quoi Ateko a été très utile, c’est aussi de nous mettre au défi de ne pas simplement implanter un système qui fait les mêmes choses que nous avons faites au cours des 20 dernières années. Je vois des hochements de tête, quelques personnes hochent la tête ici, n’est-ce pas ? C’est le défi, n’est-ce pas, c’est l’entreprise, et je suis l’entreprise dans ce cas-ci, vous savez, nous avons un tas de bonnes raisons pour lesquelles nous faisons toutes ces différentes étapes et les boutons sur lesquels nous devons appuyer et les transferts qui doivent se produire. Mais avec les années, cela devient de plus en plus additif et lorsque vous entreprenez une transformation, c’est un excellent moment pour remettre tout cela en question et nous avons considérablement, je dirais, simplifié cela. Je suis sûr qu’il y a encore plus que tu aimerais qu’on fasse, mais ça a été une expérience très utile.

Matthew Billy : Nous nous concentrons sur les résultats d’affaires pour nous assurer que vous ayez les mêmes résultats, peut-être juste à la manière de ServiceNow et de cette façon nous avons la méthodologie soutenue et tout n’a pas besoin d’être personnalisé par-dessus le marché. Donc, voici un exemple de notre co-innovation avec ServiceNow. Comme je l’ai dit plus tôt, la répartition en bloc et au compte-gouttes à l’intérieur de ServiceNow et de FSM jusqu’à Z et A est en quelque sorte un paramètre global. Ça ne fonctionne pas pour Bell. Donc très tôt, nous avons engagé des discussions avec ServiceNow et nous avons co-innové la feuille de route du produit et nous avons indiqué que nous avions besoin d’un produit et d’une fonctionnalité qui pourraient faire du bloc ou du compte-gouttes par agent selon un horaire, pas quelque chose qui est un paramètre global, pas quelque chose qui est juste basé sur la profondeur de leur file d’attente, mais une fonctionnalité de compte-gouttes basée sur le temps réel. Peut-être qu’on le distribue au compte-gouttes plus tôt s’il y a un rendez-vous. Peut-être qu’on le fait plus tôt au début de la journée et plus tard à la fin de la journée. Peut-être qu’après 14h00, je distribue le reste des rendez-vous pour un agent en continu. Ce sont quelques-unes des fonctionnalités que nous étions en train de construire. Alors qu’avons-nous fait ? Moi et mon équipe, nous avons construit une logique de répartition personnalisée. Nous avons construit un modèle axé sur les événements qui s’adapte de manière native sur la plateforme pour gérer des choses comme le temps, la préférence de l’agent et les événements. Cela signifie qu’au fur et à mesure que nos territoires s’agrandissent, que notre optimisation croît, nous pouvons en fait mettre à l’échelle cette solution de répartition nativement sur la plateforme en utilisant la file d’attente des événements et la gestion des files d’attente. Nous avons partagé ces recommandations et exigences avec ServiceNow. Nous avons développé la personnalisation, puis nous l’avons passée en revue avec ServiceNow et ils nous ont dit : pouvons-nous avoir un peu plus de détails ? J’aimerais pouvoir voir comment nous pourrions construire cela sur la plateforme. Et bientôt, à partir je pense de la version Brésil, peut-être au quatrième trimestre, vous pourrez réellement voir le compte-gouttes basé sur le temps, le compte-gouttes et la répartition en bloc basés sur le temps au niveau du technicien et non comme un paramètre global. La maturité du produit est améliorée parce que nous avons cette relation symbiotique, cette co-innovation. Et ça, comme je l’ai dit plus tôt, ça veut dire que tous les clients de FSM bénéficient du travail que nous avons accompli avec Bell en tant que grande télécom compliquée.

Bruce Dean : Je le fais, c’est un excellent point. Comme si je sens que nous co-créons vraiment cela avec ServiceNow. C’est… la réceptivité a été tout simplement phénoménale et ça construit vraiment un excellent produit pour nous.

Matthew Billy : Ouais.

Bruce Dean : Sur ce point, je dois dire que…

Matthew Billy : Très bien. Donc, parlons de l’éléphant dans la pièce, ou plutôt de l’agent agentique dans la pièce. Donc, Bell Canada a plus de 40 implantations ServiceNow, soit terminées soit en cours. Notre processus agentique ou le processus agentique de Bell couvre toutes leurs instances et tous leurs modèles de produits. Ils ont une vision holistique de la création de modules et de capacités ServiceNow en gardant à l’esprit l’approche agentique. Maintenant, vous allez me dire, eh bien, ce ne sont pas tous les modules qui ont une approche agentique ou ce ne sont pas tous les modules qui touchent à l’IA. Ce n’est pas grave. Il y a quelques choses que nous avons faites avec eux. Donc, nous avons travaillé avec Bell pour répartir ou bâtir un Centre d’excellence (COE), un COE ServiceNow axé sur la valeur agentique, le contrôle agentique, euh quel est le mot, la conformité agentique, fondamentalement, pour que l’entreprise sache où tous ses employés passent leur temps à investir ou à inventer des composants agentiques, n’est-ce pas ? Cela signifie également que ce COE est en mesure de diffuser de la formation, des connaissances, les meilleures pratiques et d’identifier les risques et les stratégies de contrôle pour tous les agents qu’ils construisent dans toutes leurs instances. Donc, vous pourriez vous demander, quels sont certains des agents qu’ils construisent ? Nous avons donc une répartition pour les commandes codées (coded orders). Pour ceux d’entre vous qui sont dans les services sur le terrain, quand la commande ne se passe pas bien à la porte, n’est-ce pas ? Nous appelons cela une commande codée. ServiceNow ou Bell a construit un outil d’agent pour les commandes codées. Cette commande codée passe directement de l’agent sur le terrain à la gestion des cas et l’agent responsable du cas, au lieu de voir simplement : oh, je dois lui reprendre un rendez-vous, obtient en fait une vue à 360 degrés du client à partir de tous les outils d’information client de Bell sur les produits qu’ils possèdent, leur satisfaction client, les interactions qui ont eu lieu. Maintenant, une partie de cela est native à ServiceNow, mais une grande partie de cela vient du fait que Bell a une si grande inférence de connaissances clients, c’est en fait très largement répandu. Nous avons un agent qui rassemble toutes ces données pour l’agent du cas.

Bruce Dean : Ouais, sur ce point et pour ceux d’entre vous dans les télécoms, vous savez exactement de quoi je parle. Mais sur un rendez-vous donné, environ 85 % du temps, tout se passe totalement sans heurts, n’est-ce pas ? Le technicien se présente quand il le devrait, le client est à la maison, nous avons les bons outils pour le faire. Il n’y a pas de problèmes d’usine ou d’infrastructure. Vous savez, peu importe ce que c’est, tout est complété, tout est automatisé, tout va bien. Et on voit rarement une plainte sur ce type de visites. L’autre 15 % cependant, c’est ce qui, de manière disproportionnée, va générer des plaintes parce que, comme tu l’as dit, maintenant quelque chose a mal tourné et un transfert a eu lieu et ce n’est généralement pas aussi simple qu’un “oh, nous devons re-réserver”. Ça pourrait être quelque chose comme mon technicien est monté dans un poteau et il s’est rendu compte que ce n’est pas sécuritaire, n’est-ce pas ? Il y a euh un danger et nous devons maintenant potentiellement engager la compagnie d’électricité ou une autre organisation. Quand ces transferts commencent à se produire, ce que nous avons découvert dans le passé, c’est que vous perdiez, tout d’abord, ce dossier et donc le client appelait et demandait, hey, qu’est-ce qui se passe ? Le technicien était là, il dit qu’il y a eu un problème. Ils rappelaient et cet agent de niveau 1 ou cet agent du service à la clientèle disait : “Je ne vois rien d’indiqué dans votre dossier ici, je ne vois pas ce qui se passe”. Vous savez, ça arrivait encore quelques fois, ils faisaient une plainte, et ainsi de suite. Et cela se produisait sur, vous savez, chaque cas d’utilisation représente un très, très faible pourcentage du temps, n’est-ce pas ? Un problème de sécurité peut survenir, un problème d’ingénierie peut survenir, quelque chose de complexe à propos du client, une erreur d’adresse, vous nommez-le. Et donc, en ayant cet agent qui peut relier cela au cas, nous avons maintenant à la fois une pleine visibilité là-dessus, ce qui est génial, mais nous pouvons être proactifs avec ça, n’est-ce pas ? Donc si ce euh problème de sécurité n’est pas résolu dans un certain délai, nous pouvons déclencher une action. Si ce rendez-vous n’est pas repris, nous pouvons relancer le client, etc. Et c’est vraiment cibler ce qui, oui, ne représente que 15 % des commandes, mais je dirais que c’est probablement 80 % des plaintes que nous recevions.

Matthew Billy : Génial. Un autre exemple de co-innovation à l’œuvre. Nous construisons donc un flux de travail agentique qui examine les événements météorologiques à partir d’une, vous savez, d’une sorte de base de données nationale comme la NOAA et publie des événements réactifs et proactifs pour les actifs sur le terrain en fonction des alertes météo, de la sévérité de la météo, de la perception météo, des choses auxquelles vous pourriez devoir réagir soit avant ou après que la météo ne frappe. C’est pour une grande entreprise d’affichage extérieur. Suivi des pièces pour le service sur le terrain. Nous utilisons des traceurs RFID dans le camion pour suivre les petits actifs sensibles, eh bien, sensibles et et financièrement importants, euh, pour nous assurer que la chaîne de possession de l’actif est gérée correctement. C’est pour une grande entreprise de services publics. Et enfin, nous construisons une main-d’œuvre et un flux de travail basés sur l’IA qui examinent la numérisation des véhicules, donc la numérisation automatisée des véhicules et des outils, identifie les problèmes grâce à un logiciel de reconnaissance d’images, puis génère des bons de travail proactifs ou réactifs pour les réparer, en répartissant des techniciens pour aller réparer la pièce au besoin. Heureusement, vous avez atteint la fin de notre présentation. Il nous reste quelques minutes. Je serais heureux de répondre à quelques questions, Bruce aussi.